대부분의 기업은 인과관계가 명확하고 예측 가능하며 변화가 적을 때 잘 작동하는 안정적인 계획을 만들고 실행하는 데 주력해왔다. 그러나 회복탄력성은 비즈니스에 심각한 영향을 미칠 수 있는 알 수 없는 것, 변화하기 쉬운 것, 예측 불가능한 것, 실현 불가능한 것들을 다룬다. --- p.9 「들어가며」

일본의 한 전자업체는 2008년 이와테현에서 지진이 발생한 이후 그러한 재난 대응 전략을 구축했고, 2011년 3월 도호쿠 지진의 영향을 받은 7개의 생산 공장이 전부 불과 한 달 만에 생산 설비를 100% 재가동할 수 있었다. 이 업체는 생산라인의 일부를 적격 외부 업체로 이관하고, 주요 공급업체들과 계약해 둔 대로, 혹은 사전에 훈련한 절차대로 전력, 수도를 비롯한 인프라를 회복했다. 사전에 협의된 사항이 있기에 가능한 일이었다. --- p.47 「1장 코로나 시대, 그 이후」

알리바바의 창업자 마윈은 안정성이 아닌 변화가 비즈니스의 기본이라고 강조한다. 회복탄력성은 아주 가끔 일어나는 극한 상황에서 써먹기 위한 역량이 아니라 지속적인 변화와 실험을 전제로 조직의 구성과 시스템을 지원하는 역량이다. --- p.114 「2장 코로나19 위기에서 배우는 경영전략」

‘우리가 모르고 있다는 것 자체도 모르고 있는 것’은 다르다. 발생 가능성을 추정하기도 어려울뿐더러 그 형태 자체를 상상하기조차 어렵다. 이는 리스크보다는 불확실성 측면에서 논의해야 한다. 종전 기록을 완전히 갈아엎는 규모 9.0의 강진에 따른 해일 등이 이에 속한다. 이런 해일의 발생은 상상할 수 없기 때문이다. 이것이 원전 사고와 전력 중단으로 이어지는 복합 재난이 될 수 있다는 것 역시 예상하기 어려웠고, 선례도 없었다. 2008년 미국의 서브프라임모기지 사태도 마찬가지다. 이 사태를 예견하고 곧이어 발생할 금융 시스템 붕괴를 완화하는 조치를 해둔 사람은 거의 없었다. 당시 대부분 기업 경영진도 국제 금융 시스템이 붕괴에 가까운 상태로 치달을 것이라 상상할 수 없었다. _pp.174-175 「3장 리질리언스 프레임워크 9」

“우리는 실패했고 이를 인정합니다. 다음에는 더 잘하겠습니다”라고 말하는 것만으로는 충분하지 않다. 기업 경영자들은 자신들이 겪은 실패에서 항상 배우는 것이 아니기 때문이다. 기업이 같은 실수를 되풀이하지 않기 위해서는 실수가 발생하는 원인, 더 정확하게는 아직 일어나지 않은 실패의 원인을 예상할 수 있어야 하는데, 이는 결코 쉽지 않은 일이다. --- p.233 「4장 기업 리질리언스 실천 액션 플랜 9」