누구에게나 편견이 있다. 어떤 편견은 으르렁거리는 호랑이의 본능적 경계심처럼 우리의 생존에 유리하다. 우리가 이렇게 망설이는 태도를 타고나지 않았다면, 육식동물의 먹잇감이 될 것이다. 반면에 누군가의 겉모습만 보고 부당하게 경계한다면 그 사람을 오해하고 상처 주고 그 사람과 의미 있는 관계로 발전할 기회를 놓칠 수 있다. 그래서 훌륭한 제자가 될 재목을 놓치거나, 우리에게 간절히 필요한 지혜를 나눠 줄 노인을 알아보지 못할 수 있다. 직장에서 발전하거나, 임금을 인상하거나, 승진할 기회를 놓칠 수도 있다. 따라서 문제를 잘 해결하려면, 특히 우리의 생각과 ‘반대편’에 있는 사안을 다룰 때는 스스로 편견을 알아챌 방법을 배워야 한다. 메두사호의 뗏목이 그러했듯이, 나는 우리가 서로를 잡아먹기 전에 예술이 우리를 혼란과 혼돈에서 끌어낼 수 있다고 믿는다. 또 우리는 문제를 재난이 아니라 기회로 보는 법도 배울 수 있다. 외부에서 어떤 문제가 발생하면, 제도의 결함과 조직의 허점과 우리 내면의 문제를 들여다볼 기회가 생긴다. 일단 문제를 찾기만 하면 그 문제를 바로잡아서 우리 자신과 우리의 일과 인간관계를 더 공고히 다질 수 있다. 윈스턴 처칠이 위기는 기회라고 하지 않았던가.
--- p.19~20 「서론」중에서

FBI 책임자가 나를 한쪽으로 데려가 참가비에 관해 상의해야 할 것 같다고 말했다. 그 말에 나는 장광설을 늘어놓았다. 그들을 우리 미술관에 초대해서 얼마나 영광인지, 그들이 이런 특이한 프로그램에 스스럼없이 참여해 줘서 얼마나 고마운지, 이런 식의 협업이 계속 이어지기를 얼마나 바라는지. 그 책임자는 법집행기관에 소속된 요원 특유의 표정으로 나를 보았다. 어쩐지 불안했다. 죄를 지은 적이 없는데도! 손을 내밀어 악수를 청할 때 그의 손에는 지폐 뭉치가 쥐어져 있었다. 그리고 그가 기억에 남는 말을 했다. “우리는 오늘 받은 교육을 이용해 살인자를 잡을 겁니다. 이런 걸 공짜로 해주지 마세요. 진정으로 가치 있는 시간이니까요.”
--- p.62 「1단계. 렌즈를 닦아라」중에서

관점을 조금이라도 바꾸면 무엇이 드러날지, 더 나아가 일부 사람들에게 유용하던 시스템의 안정성에 어떤 영향을 미칠지 알 수 없으므로 결코 쉽지 않다. 카파는 17세기 미술에 등장하는 개에 관한 글이 노예 아이들에 관한 글보다 많고, 그늘 속에 있는 소년의 정체보다 가족의 옷깃에 쓰인 레이스의 제조사에 관해 알아내기가 훨씬 쉽다고 지적했다. 그러나 소년은 존재한다. 줄곧 존재했다. 소년은 누구인가? 어떻게 살아왔을까? 소년의 꿈과 희망은 무엇일까? 우리 사회가 굳이 알아보려고 애쓰지 않아서 놓친 것은 무엇인가? 마찬가지로 당신이 다른 관점을 탐색하지 않아서 당신의 회사나 기관이나 이웃이 놓친 것은 무엇인가? 카파는 우리가 쉽게 간과하는 관점은 대개 우리 사회에서 가장 취약한 사람들의 관점이라는 점을 일깨워 준다.
--- p.101 「2단계. 관점을 바꿔라」중에서

그러면 어떤 사건을 바꾸고 싶을까? 좋은 일이라면 굳이 바꿀 필요가 없으므로 20세기에 일어난 비극적인 사건을 죽 훑었다. 대공황, 양차 세계대전, 홀로코스트, 베트남전쟁. 외가가 유대인 집안이므로 홀로코스트를 막는 것이 개인적으로 의미는 있었지만, 어떻게 막을 수 있을까? 히틀러를 죽이는 것이 당연한 답으로 보이지만 독창적이지도 않았고, 이언의 윤리관과 맞지도 않았다. 그 대신 이언은 의외의 입장에 서보았다. 아돌프 히틀러의 입장이 되어본 것이다. 그는 히틀러의 유년기부터 연구해서 히틀러를 그런 희대의 악인으로 만드는 데 기여한 요소를 찾아내려 했다. 그리고 그 나름의 답을 찾았다. 1908년의 빈으로 돌아가 빈의 예술학교가 열여덟 살의 히틀러를 합격시키게 만드는 방법이다.
--- p.106 「2단계. 관점을 바꿔라」중에서

항공기술회사의 부사장 하이디 월시는 내게 군용 드론 이미지 처리 프로그램을 어떻게 사용하는지 알려주었다. 월시의 팀에서는 최고 수준의 사실성과 해상도를 위해 드론으로 찍은 이미지 23가지를 프린트했다. 그리고 최적의 관점을 확보하기 위해 군 요원 23명을 불러 각자가 최고의 이미지를 고르게 했다. 같은 이미지를 고른 경우는 드물었다. 따라서 누구도 같은 방식으로 보지 않을 뿐 아니라 가장 좋거나 가치 있거나 효과적인 것에 관한 생각도 크게 다른 듯하다. 똑같은 정보를 접한다고 해도, 남들도 나처럼 관찰하고 판단할 거라고 전제할 수는 없다. 정보기관에서 일하는 내 동료는 한 단계 더 나아갔다. 똑같은 데이터나 정보, 이미지를 보더라도 각자가 주목하기로 선택하는 대상이 다르다는 것이다. 똑같이 사무실 창문 앞에서 사진을 찍더라도 한 사람은 창문 바로 앞 고드름에 초점을 맞추고, 다른 사람은 고드름을 지나쳐 배경의 나무에 초점을 맞춘다. 따라서 남들이 무엇을 보는지도 알아야 하고, 어떻게 보는지도 알아야 한다.
--- p.154~155 「3단계. 프로젝트를 정의하라」중에서

“로세하르더 같은 예술가는 전문 지식이 없다는 바로 그 이유에서 선입견 없이 문제에 접근할 수 있다. (…) 전문가가 물류나 기술적 한계를 이해하는 위치에서 생각한다면, 예술가는 이상만 생각한다. 최선의 해결책이 무엇인지만 생각한다. 그 덕분에 진정한 혁신이 일어날 수 있다.” 우리는 현실의 어떤 문제를 해결할 수 있을까? 세상이나 우리가 사는 지역을 위해 어떤 문제를 해결할 수 있을까? 어떤 변화를 일으킬 수 있을까? 새로운 발명이나 프로그램부터 앞마당 잔디밭의 간단한 표지판이나 거리에 분필로 그리는 그림에 이르기까지 가능성은 무궁무진하다. 해결책이 어떠해야 한다거나 누가 문제를 해결해야 한다는 식의 선입견을 버려라. 해결책을 찾을 사람은 우리이고, 우리는 규칙을 따를 필요가 없다. 꼭 예술적이고 창조적인 사람만 영감을 얻는 것이 아니다. 그냥 하라.
--- p.273 「7단계. 그냥 하라」중에서

이런 생각의 오류는 알아채기만 하면 간단히 바꿀 수 있다. 어떤 행위를 그 사람의 성격 탓으로 돌리는 성향을 알아챘다면, 그 사람이 그렇게 행동하게 만든 상황을 알아보려고 노력해야 한다. 상사가 원래 비정한 인간이라서 퇴직금 삭감을 지지한다고 생각하지 말고 상사도 수긍할 만한 이유를 찾아보자. 어쩌면 상사는 기밀로 지켜야 할 어떤 이유에서 말하지는 못하지만 사실 이사회를 설득해 인원 축소를 막았을 수도 있다. 또 어쩌면 개인사로 위기를 겪는 중이라 일을 그르쳤을 수도 있다. 누구나 외부의 압박에 굴복할 때가 있다. 그러면 누구나 나쁜 사람이 될 수도 있다. 섣불리 넘겨짚거나 남들이 넘겨짚은 것을 무턱대고 믿지 말고 ‘상대’가 처한 상황을 확인해야 한다. 상대가 어떻게 그런 의견이나 결정에 이르렀는지 더 완전한 그림을 그리기 위해 질문을 던져보