“일을 방해하는 모든 것은 아웃!”
『실리콘밸리의 팀장들』 저자 킴 스콧이 말하는
대퇴사 시대, 인재 유출 없이 생산성을 올리는 완벽한 팀을 만드는 법
코로나 팬데믹 이후 재택근무 등으로 직장인들에게 사무실 밖에서 자신의 커리어에 대해 생각해볼 수 있는 시간이 늘었다. 일과 삶 사이에서 균형을 맞추려던 워라밸을 지나, 일과 삶의 적절한 조화를 추구하는 워라블(work-life blending)이 신조어로 떠오른 만큼, MZ세대는 워라블이 무너진다는 생각이 들면 가차 없이 퇴사를 결정한다. 조직에 더 나쁜 상황은 실제로 퇴사는 하지 않았지만 회사에 마음이 떠난 채 최소한의 업무를 하며 이직을 준비하는 이른바 ‘조용한 사직’이다. 이런 대퇴사 시대에 핵심 인력이 떠날까 마음을 졸이는 것은 비단 국내뿐만이 아니다.
실리콘밸리 리더들의 새로운 소통 방식 ‘지독한 솔직함’을 담은 『실리콘밸리의 팀장들』로 국내 독자들에게도 큰 호응을 얻었던 저자 킴 스콧이 이번엔 대퇴사 시대에도 팀원들이 머무르고 싶은 공정한 조직문화를 이야기한다. 편견 없고, 차별 없고, 괴롭힘 없는 환경에서 오직 일에만 집중할 수 있는 조직이라면 팀원들의 생산성이 오르는 것은 당연한 순서일 것이다!
서문. 실리콘밸리의 팀은 어떻게 변화하는가
1부│생산성을 낮추는 가장 빠른 법
1장. 역할과 책임 -선입견, 편견, 따돌림을 해결할 책임은 누구에게 있는가?
역할: 피해자
역할: 관찰자 조력자
역할: 가해자
역할: 리더
2장. 피해자를 위하여 -뭐라고 해야 할지 모를 때 뭐라고 해야 할까?
일상의 흔한 선입견을 알아보는 법
선입견에 대응하는 법
편견에 대응하는 법
따돌림에 대응하는 법
선입견, 편견, 따돌림을 구별하는 법
대응 여부 결정하기
3장. 관찰자를 위하여 -조력자가 되는 법
‘나’ 화법을 사용하여 선입견에 거울 비추기
‘중립’ 화법으로 편견에 맞서기
‘너’ 화법으로 따돌림에 맞서기
영웅 콤플렉스를 조심하라
조력자의 강점
4장. 가해자를 위하여 -문제가 되지 말고 해결책이 되자
나 자신의 선입견 차단하기
편견과 작별하기
누군가를 따돌리고 있다면 멈추는 법
피드백에 대응하는 몇 가지 팁
사과하는 법
사과하지 않는 법
5장. 리더를 위하여 -선입견 차단기, 행동 강령, 따돌림의 대가 만들기
리더와 선입견
선입견 차단기가 제대로 기능하려면
리더와 편견
리더와 따돌림
2부│권력에 견제마저 없다면
6장. 리더로서 해야 할 일 -공정한 직장은 정의로워 모두에게 이익이 된다
견제와 균형
선입견을 정량화하라
공정한 직장의 목표
1│채용
2│인재 유지
3│보상
4│성과 관리
5│코칭과 멘토링
6│심리적 안정감을 측정하라
7│퇴사자 인터뷰
8│기밀 유지 협약과 중재 강요를 끝내라
9│조직 설계
7장. 피해자와 조력자를 위하여 -경력을 망치지 않고 차별, 괴롭힘과 싸우는 법
1│문서로 기록하라
2│연대하라
3│가까운 탈출구를 알아두어라
4│가해자와 직접 이야기하라
5│인사팀에 보고하라
6│법적 절차를 고려하라
7│당신의 이야기를 공개하라
8장. 최소한의 안전장치에 대하여 -동의의 문화를 만드는 방법과 실패했을 때의 대가
사무실의 알코올
‘순수한’ 포옹과 그 밖의 의미심장한 상호작용
직장 동료와의 성관계와 후회
직장의 권력관계를 남용한 관계
직장에서의 성범죄
조직적 용기
3부│오직 일에만 집중하도록!
9장. 두 가지 나쁜 흐름
순응의 흐름
강요의 흐름
두 가지 흐름 모두 자기강화를 한다
개별 사건 VS. 부정의의 상호작용
성차별 VS. 여성 혐오
침묵한 나 또한 가담자다
부정의를 넘어서
10장. 세 가지 부정의 시스템
시스템 1│잔인한 비효율
시스템 2│독선적 수치심 주기
상향식 수치심 주기: 비난하는 군중
하향식 수치심 주기: 무관용 원칙
무관용을 관용해야 하는가? 그렇지 않다
시스템 3│무의식적 배제
11장. 공정한 직장 -낙관주의를 가질 때
가능성을 다시 정의하다
공정한 직장의 모습과 분위기
주
---「서문」중에서
누군가의 편견을 남에게 강요하지 못하게 막는 것만으로는 부족하다는 생각이 들 때가 있다. 조력자로서, 고정관념과 잘못된 신념으로 팀의 노력을 저해하는 사람이 있으면 자신의 행동을 돌아보게 만들고 싶은 것이다. 보통 이런 경우는 한 사람의 편견으로 말미암아 팀이 생산적으로 협업하기 힘든 상황에서 어떤 이유로든 그 사람과 계속 같이 일해야 할 때다. 혹은 그 동료를 아끼기 때문에 다른 관점을 제안하고 싶은 경우도 있다. 경험상, 그 사람에 대한 존중이 기본이 되어야 대화가 통한다. 어떤 사람을 존중하기 위해 그의 편견까지 존중할 필요는 없다. 편향된 믿음이 그 사람 자체인 건 아니니까. 편견만 보지 않고 그 사람 자체를 보려하면, 마르틴 부버(Martin Buber)가 말하는 ‘나와 그것(I-It)’이 아닌 ‘나와 그대(I-Thou)’의 관계를 맺을 수 있다. 나무를 볼 때 나무 전체를 받아들이는 것과 부러진 가지 하나만 쳐다보는 것의 차이다. 어떤 사람의 편향된 생각 한 가지만 보지 않고 그 사람 자체에 다가가면, 대화는 판단이나 징벌이 아니라 공감하고 다리를 놓는 과정이 될 것이다. 그렇게만 할 수 있다면, 대화가 생산적인 방향으로 흘러갈 가능성이 커진다.
---「3장. 관찰자를 위하여」중에서
선입견을 내비치는 말을 해놓고 ‘선의’로 그랬다고 변명하는 것을 조심하라. 피해자가 화를 내면 안 된다는 말로 들릴 수 있다. 행동 강령 컨설턴트 애널리 플라워 혼(Annalee Flower Horne)은 선입견으로 피해를 준 순간을 중립적으로 생각해 볼 수 있는 예를 든다. 당신이 누군가의 발을 밟았다고 하자. 그 사람이 “발 밟았어요”라고 하든, “젠장, 발 밟았어요”라고 하든, 심지어 “X발, 발 밟았어요!”라고 하든, 당신은 선의로 그랬다고 연설하며 계속 발을 밟고 서 있지는 않을 것이다. 일단 발을 뗄 것이고, 아프게 했으니 사과할 것이다. 의도는 중요하지 않다. 어쨌든 고통을 준 건 당신이고, 결과는 의도보다 중요하다. 상대는 상처를 입었으니 화를 내는 것이다. 당연한 일이지 거부할 문제가 아니다.
---「4장. 가해자를 위하여」중에서
리더가 놀림감인 한, 우스워져도 좋다는 것을 기억하라. 당신이 리더이거나 그 자리에서 가장 연장자라면, 놀림을 당해도 되는 사람은 당신뿐이다. 유머는 역사적으로 권력에 진실을 말하는 중요하고 유용한 기능을 해왔다. 피드백을 구하는 것은 리더의 책임이고, 자신을 웃음거리로 삼을 만큼 단단해져서 다른 사람들이 당신을 놀림으로써 피드백을 줄 수 있게 하는 것은 그 방법 중 하나다.
---「5장. 리더를 위하여」중에서
오닐이 다음으로 채용한 사람은 걸음마를 하는 아들과 막 태어난 딸을 돌보기 위해 스포츠 경기와 엔터테인먼트 산업군을 3년간 떠나 있었던 여성이었다. 오닐은 다음과 같이 말했다. “나는 다양성을 위한 다양성을 믿지 않아요. 나는 다양성의 경쟁력을 믿습니다. 재능 있고 진실한 사람, 좋은 팀원을 채용하는 데 집중하죠. 이들이 이사회 회의실에서는 훌륭한 임원, 집에서는 훌륭한 부모가 되고 싶어 한다는 사실은 고무적입니다. 일하는 부모들은 스물네 시간 쉴 틈이 없지만, 가정과 직장 양쪽에 대한 열정이 눈에 보여요. 모든 직원에게 이 열정이 퍼지고요. 요약하면, 여성 리더들은 우리 조직의 강력한 힘입니다. 워킹맘들은 우리 조직에서 가장 결단력 있는 임원들이에요.” 직장으로 돌아온 엄마는 굉장한 성과를 내며 모두의 코를 납작하게 만들었다. 그녀와 비슷한 상황의 여성 수십 명을 고용한 오닐은 최고의 영업사원을 지켰고, 자신의 개인적·직업적 야망과 비슷한 삶을 사는 롤 모델을 따라 사다리를 오르려는 수백의 밀레니얼 세대 여성들을 지켰다. HBSE는 근무하기 좋은 곳으로 정평이 나서 인재를 채용하기가 더 쉬워졌다. 특히 여성 임원을 고용하고 계발하고 힘을 실어주는 곳으로 유명해졌다. 어떤 조직에서는 다양성과 평등, 포용성을 힘겨운 과제로 생각하지만, HBSE는 피할 수 없는 흐름을 기꺼이 받아들였다.
---「6장. 리더로서 해야 할 일」중에서
멘토가 경력 초기에 귀중한 조언을 한 적이 있다. 그는 도움을 청하는 것이 동냥과는 매우 다르다고 했다. 도움을 청하는 것은 투자를 요청하는 것과 같다. 일회성으로 끝나지 않는 선물이다. 당신을 도와주는 사람은 당신의 성공에 투자한 것이고, 앞으로도 당신이 필요할 때 또 도움을 줄 가능성이 크다. 도움을 받는 것은 도와준 사람에게 빚을 지는 것이 아니다. 그러나 도움을 받은 사람은 다른 사람에게 선행을 나눌 의무가 있다.
---「7장. 피해자와 조력자를 위하여」중에서
일단 시작하면 어쩔 수 없이 잘하는 부분과 잘못하는 부분이 생길 것이다. 잘못된 부분 때문에 나아가기를 멈추지 말라. 여기서 성공의 열쇠는 모두(자기 자신을 포함해서)에 대한 공감과 문제를 인식했을 때의 완전한 솔직함, 그리고 행동이다. 상황은 바뀌어야 하며, 리더도 그 변화의 일부여야 한다. 어떤 의미에서 부정의를 유발하는 태도와 행동은 해결하는 것이 아니라 관리하는 것이다. 그래서 리더를 관리자라고 한다. 그러나 일터를 바꾸고자 하는 리더의 노력은 공정한 직장이라는 윤리적으로도, 현실적으로도 엄청난 보상을 얻을 것이다. 인간의 선한 본성을 이끌어내는 조직 시스템을 설계하면, 인간이 성취하지 못할 것은 없다.
---「11장. 공정한 직장」중에서
아무도 직원들이 싫어하는 업무를 강요할 수 없었다. 회사의 최고경영진 세 명 중 한 명과 프로젝트에 참여한 엔지니어 팀의 논쟁은 지금도 잊을 수 없는 사건이다. 임원이 어떤 방식을 제안했고, 팀은 다른 아이디어를 냈다. 임원은 팀을 설득시키지 못했고, 그렇다면 프로젝트에 참여하는 엔지니어 수백 명 중 서너 명을 뽑아 자신의 아이디어를 실험해보자고 제안했다. 팀은 여기에도 반대했다. “보통 회사였다면 전부 내 방식대로 해야 했을 거예요!” 임원이 소리쳤다. “내 아이디어를 시험해보고 싶어요.” 팀은 다시 한번 임원의 아이디어가 왜 실효성이 없는지 설명하고, 서너 명만 이 방법을 시험하려고 빠져도 일에 차질이 생길 거라고 했다. 임원은 지시를 취소했고, 팀은 이 주장이 옳았다는 것을 증명했다. 이들의 상품은 엄청난 성공을 거뒀다. 높은 수준의 쌍방 신뢰가 있어야 이런 모습을 볼 수 있다. 좋은 시스템은 이처럼 신뢰가 꽃피게 한다.
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